當軟體銷售用華麗簡報催眠你時該如何保持清醒
大家應該都遇過這種場景吧？辦公桌上還留著剛喝過的咖啡味，某間看起來蠻有規模的軟體公司業務開始展示投影片，每一頁都精緻得像選舉時候的海報。那套現成商用軟體被吹得好像什麼問題都能解決，從薪資發到企業管理通通包辦，聽久了很容易就順著他們話題點頭，好像不跟進就落伍一樣，尤其那些「可擴展」、「行業標準」和「未來趨勢」這類詞彙輪番上陣。
但其實啊，他們最在意的大概還是能不能成交。這種場合下，有些人問出來的問題會讓自己立刻失去主導權。有時候只是想了解多一點，卻不自覺把底牌攤給對方看——特別是在詢問階段，如果太直接地照單全收廠商說法，很容易變成追隨者，不知不覺就把議價空間讓光。
以協助評估軟體方案為主業的人士來觀察，其實不少機構最後用上的系統並不是最適合自己的。有一點值得注意——當你在篩選軟體時，一些看似無害的提問，其實可能暴露需求、顯示組織內部優柔寡斷，也等於默認讓對方來定義你需要什麼。比如有些領導層本身動機就是想快快有個交代，也可能因為團隊沒做足功課，只靠外部案例或流行作法指引方向。
例如問：「其他客戶怎麼做？」（功能或最佳實踐方面）。表面上這句話沒什麼，但其實透露出你們組織在流程設定上沒有太大信心，好像是希望照搬別人的成功經驗。廠商往往會挑一些比較亮眼或特殊的例子講給你聽，把某些功能包裝得很厲害；甚至可能有意誇大部分用戶採用率，塑造出所有企業都走同一路線的假象。其實每家公司狀況差異蠻大的，如果照搬其他產業、不同規模公司的做法，到頭來也許根本派不上用場。所以說，不要輕易被那些看似普遍、但其實與自己情境落差極大的參考標準帶著走才比較穩妥啦。
但其實啊，他們最在意的大概還是能不能成交。這種場合下，有些人問出來的問題會讓自己立刻失去主導權。有時候只是想了解多一點，卻不自覺把底牌攤給對方看——特別是在詢問階段，如果太直接地照單全收廠商說法，很容易變成追隨者，不知不覺就把議價空間讓光。
以協助評估軟體方案為主業的人士來觀察，其實不少機構最後用上的系統並不是最適合自己的。有一點值得注意——當你在篩選軟體時，一些看似無害的提問，其實可能暴露需求、顯示組織內部優柔寡斷，也等於默認讓對方來定義你需要什麼。比如有些領導層本身動機就是想快快有個交代，也可能因為團隊沒做足功課，只靠外部案例或流行作法指引方向。
例如問：「其他客戶怎麼做？」（功能或最佳實踐方面）。表面上這句話沒什麼，但其實透露出你們組織在流程設定上沒有太大信心，好像是希望照搬別人的成功經驗。廠商往往會挑一些比較亮眼或特殊的例子講給你聽，把某些功能包裝得很厲害；甚至可能有意誇大部分用戶採用率，塑造出所有企業都走同一路線的假象。其實每家公司狀況差異蠻大的，如果照搬其他產業、不同規模公司的做法，到頭來也許根本派不上用場。所以說，不要輕易被那些看似普遍、但其實與自己情境落差極大的參考標準帶著走才比較穩妥啦。
為什麼問『其他客戶怎麼做』會讓你喪失主導權
有時候，當供應商掌控了說法的主導權，現場的氛圍就會變得有點像是他們在推廣一種「標準做法」，但這些標準看起來多半更偏向於對他們自己比較有利。至於客戶要什麼、流程上有哪些細節，大概也沒人太在意。所以，反倒是你只能一直跟著他們的故事走，好像成了被動聽眾，不太容易把評估拉回到自己的重點。
其實，如果要釐清彼此的需求，也許可以換個問法，比方：「能不能現場秀一下，你們系統怎麼處理我們提到的這件事情？」或者，「萬一遇到我們特殊流程裡那種偶發狀況，你們解決方式是什麼？」這類問題會讓廠商必須正面回答，到底產品有沒有真的符合需求。
順帶提醒一句，有些供應商常講「業界最佳作法」，但那到底是不是為客戶好，就很難說。多少情況下，那些說法比較像是方便他們自己，所以聽到這種詞彙時稍微留意一下，可能比較安全。
還有人常問：「你們軟體能不能配合我們流程來調整？」但這問題好像預設軟體本身很彈性，卻沒有先問過：到底這樣改動可不可行？會不會花很多錢？用下去穩不穩定？之後版本升級還能不能維持？其實不少廠商在談合作時都說得天花亂墜，但到了最後你才發現，要嘛根本改不了，要嘛修改費用高得離譜，又或者弄完之後系統反而不穩、甚至以後升級直接失效。
當提這種問題時，很容易傳達出一種急迫感，好像只想盡辦法把軟體塞進現有流程。結果往往變成給對方機會加賣服務收費，甚至遮掩掉產品本身不適合的地方。注意力就從「產品到底合不合用」轉移開了。
如果要避免陷入這種局面，其實可以試試另一種問法，比較明確地去了解：「針對某個特定流程，你們軟體調整彈性大概在哪裡？」畢竟，有些細節，等真的走到最後才知道代價，可就來不及了。
其實，如果要釐清彼此的需求，也許可以換個問法，比方：「能不能現場秀一下，你們系統怎麼處理我們提到的這件事情？」或者，「萬一遇到我們特殊流程裡那種偶發狀況，你們解決方式是什麼？」這類問題會讓廠商必須正面回答，到底產品有沒有真的符合需求。
順帶提醒一句，有些供應商常講「業界最佳作法」，但那到底是不是為客戶好，就很難說。多少情況下，那些說法比較像是方便他們自己，所以聽到這種詞彙時稍微留意一下，可能比較安全。
還有人常問：「你們軟體能不能配合我們流程來調整？」但這問題好像預設軟體本身很彈性，卻沒有先問過：到底這樣改動可不可行？會不會花很多錢？用下去穩不穩定？之後版本升級還能不能維持？其實不少廠商在談合作時都說得天花亂墜，但到了最後你才發現，要嘛根本改不了，要嘛修改費用高得離譜，又或者弄完之後系統反而不穩、甚至以後升級直接失效。
當提這種問題時，很容易傳達出一種急迫感，好像只想盡辦法把軟體塞進現有流程。結果往往變成給對方機會加賣服務收費，甚至遮掩掉產品本身不適合的地方。注意力就從「產品到底合不合用」轉移開了。
如果要避免陷入這種局面，其實可以試試另一種問法，比較明確地去了解：「針對某個特定流程，你們軟體調整彈性大概在哪裡？」畢竟，有些細節，等真的走到最後才知道代價，可就來不及了。
Comparison Table:
| 問題類型 | 建議的提問方式 | 目的 | 可能的風險 |
|---|---|---|---|
| 未來功能承諾 | 詢問目前版本能解決哪些需求 | 聚焦當前可執行內容，了解廠商的實力 | 被推向長期不確定性，無法即時解決問題 |
| 適用性問題 | 請求現場演示特定流程的支援情況 | 讓供應商根據需求證明適用性，而非口頭保證 | 主導權交給廠商，可能影響後續議價能力 |
| 客製化偏好 | 探討針對特定場景的侷限及調整選項 | 清楚了解產品限制及潛在成本 | 過度依賴外部方案，失去內部流程主導權 |
| 技術規範與需求確認 | 提前梳理出技術、功能及合規需求再進行詢問 | 保持談判重心在自身需求上，減少被牽著走的風險 | 忽視細節可能導致後期維護困難或額外開支 |
| 合作夥伴關係管理 | 強調供應商作為合作夥伴，但保持策略掌控權在自己手中 | 建立健康的供應商關係，同時維持組織目標一致性 | 若策略由他方主導，將影響長期發展方向 |
要求客製化前你該先搞清楚的三大地雷
有些人在談軟體採購時，會順口問：「你們能不能詳細列出針對我們這個用途的客製化費用跟大致時程？」這類問題其實不只是單純想知道價格，更多是想看看供應商在靈活性上的底線，也試圖提前發現那些平常不會直接攤在檯面上的潛藏成本。不過，經驗裡面好像有不少廠商幾乎很少會主動承認自己做不到什麼——他們總覺得先接下案子再說，如果真的遇到困難，到時候再來補救或協調，似乎比一開始就說「不行」更符合某種業界默契。坦白說，有時候讓人感覺誠信這回事好像變得比較模糊。
至於那種問法：「你們的軟體是不是所謂業界標準？」其實這句話聽起來很空泛。誰都可以把自己的產品包裝成被許多企業用過，只要稍微繞點話術，把一些知名客戶掛上名字，好像就能營造出廣泛被接受的假象。但「業界標準」到底是什麼，很少有明確定義，不同產業、不同規模、甚至不同地區標準都可能差很多。這樣的問法，反而給了供應商自己定義標準的空間，到最後可能只剩下一堆流行詞和無法查證的案例。
而且如果只是問他們是不是達到某種模糊標準，也等於放棄了用具體要求去約束對方。這樣一來，你手上的籌碼也減少不少，他們自然更容易推銷通用型產品，而未必真正考慮你那邊特殊流程或合規需求。
所以，有人建議換個方式提問，例如可以請廠商舉幾個案例，說明他們怎麼協助別家公司因應某項產業法規，或者乾脆直接問他們和你現在使用系統之間要怎麼整合。這樣才比較能追蹤他們講過的內容到底有沒有根據，也方便後續評估是不是適合你的情境。
大致看來，其實採購軟體不像想像中那麼簡單，有些細節要多留心，不然選到不太合適的工具也不是沒可能發生啦。
至於那種問法：「你們的軟體是不是所謂業界標準？」其實這句話聽起來很空泛。誰都可以把自己的產品包裝成被許多企業用過，只要稍微繞點話術，把一些知名客戶掛上名字，好像就能營造出廣泛被接受的假象。但「業界標準」到底是什麼，很少有明確定義，不同產業、不同規模、甚至不同地區標準都可能差很多。這樣的問法，反而給了供應商自己定義標準的空間，到最後可能只剩下一堆流行詞和無法查證的案例。
而且如果只是問他們是不是達到某種模糊標準，也等於放棄了用具體要求去約束對方。這樣一來，你手上的籌碼也減少不少，他們自然更容易推銷通用型產品，而未必真正考慮你那邊特殊流程或合規需求。
所以，有人建議換個方式提問，例如可以請廠商舉幾個案例，說明他們怎麼協助別家公司因應某項產業法規，或者乾脆直接問他們和你現在使用系統之間要怎麼整合。這樣才比較能追蹤他們講過的內容到底有沒有根據，也方便後續評估是不是適合你的情境。
大致看來，其實採購軟體不像想像中那麼簡單，有些細節要多留心，不然選到不太合適的工具也不是沒可能發生啦。
『業界標準』根本是話術？這樣問才不會被忽悠
有時候，有人會問「這個要花多久才能上線啊？」但如果沒先把自己內部的情況、團隊準備度，還有資料搬移這些細節講清楚，就容易讓對方報個看起來很輕鬆的時間出來。廠商那邊也許會說得很快，看起來風險不大，可真正開始做事之後，才發現各種卡關層出不窮，進度一下子拉長幾倍也不是沒聽說過。其實當你直接這樣問，也間接顯示自己前期功課還沒做足，那結果只能任由對方帶著走——什麼都照著他們的步調規劃，到時候真的拖延了，也沒什麼立場去爭辯。
更微妙的是，如果光盯著時程不放，好像忽略了軟體本身到底適不適合需求，其實應該先想清楚功能跟公司狀況合不合得來。不妨換個方式問，比方說：「能不能舉例說明一下，假如我們公司大約是中型規模、系統彼此有點串連、資料量比一般再多一些，你們通常怎麼協助導入？」又或者，「針對某一塊模組，你們常遇到哪些推行上的麻煩？碰到的話都怎麼處理？」這類問題可以逼廠商講出比較貼近現實的狀況，而不是只給你一個漂亮又空泛的數字。
偶爾需要提醒自己，多看看產品本身，尤其要區分哪些東西原本就包在標準功能裡頭，又有哪些其實是需要額外客製、甚至還要請專業服務團隊協助才能搞定。有些解決方案看起來好像就是現成品，其實打開才發現只是半成品架構，要花不少心力拼拼湊湊。所以關於那些最壞情境，其實提前問清楚也比較保險，以免誤以為買到的是即插即用，到最後發現事情遠比預期麻煩。
更微妙的是，如果光盯著時程不放，好像忽略了軟體本身到底適不適合需求，其實應該先想清楚功能跟公司狀況合不合得來。不妨換個方式問，比方說：「能不能舉例說明一下，假如我們公司大約是中型規模、系統彼此有點串連、資料量比一般再多一些，你們通常怎麼協助導入？」又或者，「針對某一塊模組，你們常遇到哪些推行上的麻煩？碰到的話都怎麼處理？」這類問題可以逼廠商講出比較貼近現實的狀況，而不是只給你一個漂亮又空泛的數字。
偶爾需要提醒自己，多看看產品本身，尤其要區分哪些東西原本就包在標準功能裡頭，又有哪些其實是需要額外客製、甚至還要請專業服務團隊協助才能搞定。有些解決方案看起來好像就是現成品，其實打開才發現只是半成品架構，要花不少心力拼拼湊湊。所以關於那些最壞情境，其實提前問清楚也比較保險，以免誤以為買到的是即插即用，到最後發現事情遠比預期麻煩。
貿然問實施週期等於請廠商隨便開支票
關於成本這件事，雖然大家都知道很重要，但如果只是很籠統地問——像是沒講清楚到底是授權費、維護還是培訓或什麼整合的事情——那種問法很容易得到模稜兩可甚至不完整的答案。廠商有時會先報個看起來不高的初始價格吸引人，後續像升級、支援，或者系統擴充之類的長期花費，好像就不是馬上說得一清二楚了。有時候，如果讓對方感覺你只在意價格，不小心反而會被推向功能縮水但表面便宜的版本，結果後面還得想辦法補回那些缺少的重要東西，最後可能要多花很多力氣和預算。
有些人觀察到，如果開口就是「請給我個價錢」這樣，其實變成讓供應商可以挑著說，只強調短期省多少錢，而忽略真正長遠的價值。更尷尬的是，一旦對方覺得你預算沒底線，也不清楚自己到底要怎麼規劃資金，那你談判時立場其實弱了不少。倒不如直接問：「能不能提供一份大概五年左右、包含授權、維運、教育訓練和相關整合等細項的總成本？」又或者換個方式問：「像我們這種規模或複雜度，有哪些主要開銷？」這類問題至少能讓供應商比較難閃避細節。
順便提醒一句啦，只要被認為過於在意價格，有些廠商也許會主動推薦比較陽春版，看似划算但缺了幾個其實滿重要的功能，到頭來說不定還得額外補買或找其他方式繞道解決。不太確定是不是每一家都這樣，不過有人經歷過。
然後啊，有人也會隨口問一句：「你們未來發展路線怎麼規劃？」
有些人觀察到，如果開口就是「請給我個價錢」這樣，其實變成讓供應商可以挑著說，只強調短期省多少錢，而忽略真正長遠的價值。更尷尬的是，一旦對方覺得你預算沒底線，也不清楚自己到底要怎麼規劃資金，那你談判時立場其實弱了不少。倒不如直接問：「能不能提供一份大概五年左右、包含授權、維運、教育訓練和相關整合等細項的總成本？」又或者換個方式問：「像我們這種規模或複雜度，有哪些主要開銷？」這類問題至少能讓供應商比較難閃避細節。
順便提醒一句啦，只要被認為過於在意價格，有些廠商也許會主動推薦比較陽春版，看似划算但缺了幾個其實滿重要的功能，到頭來說不定還得額外補買或找其他方式繞道解決。不太確定是不是每一家都這樣，不過有人經歷過。
然後啊，有人也會隨口問一句：「你們未來發展路線怎麼規劃？」
總成本問題這樣問才挖得出隱藏費用
有時候，問廠商未來會不會加新功能，常常只是讓他們抓到機會講些很遠、還沒影子的藍圖。這類話題，多少都帶點不確定性。你看嘛，他們可能會拿將要推出的東西說嘴，把目前系統的短板晾在一邊。有遇過那種承諾說快好了，結果拖了好幾年還沒見到影子的，不少人應該都有印象。他們的產品路線規劃，好像大方向是有，但中間變動也滿多，大概沒誰能保證一定照著走。
其實這樣問問題，也很容易讓人感覺你買軟體是為了以後可能有的功能，而不是現在真的有什麼需求被解決。如果是一些資訊系統很關鍵的場景，就顯得風險高了——畢竟誰知道那些承諾最後會變成怎樣？而且這種問法也讓本來談判的主導權跑到賣方那邊，他只要一直畫大餅，你就只能等。
如果真想深入了解現況，其實可以換個角度，比方說直接問，「你們現在這個版本對我們某項需求能做到哪些？」或者「之前那些在產品規劃表上承諾過的新功能，到底有哪些真的落地過？能不能舉幾個例子？」用這種方式比較務實，把焦點拉回當下可執行的內容，也順便看一看廠商是不是說到做到的人。
另外，有些賣家蠻喜歡講那些即將出現的新功能啦，好像只要等等就什麼問題都沒有，其實大多數時候不太靠譜。很多時候畫面很美，落地卻卡卡的。
對了，有另外一種提問法，就是問：「你覺得你的軟體適合我們嗎？」 這其實蠻容易讓評估主動權全交給對方。通常廠商八九不離十都會回答「當然合適」啊，他們怎麼可能自己打槍生意？然後他們就會根據你的迷茫調整說詞，反而把話題引導去對他們最有利的方向。結果就是買回來發現跟自己本來想的不太一樣，那就麻煩了。
其實這樣問問題，也很容易讓人感覺你買軟體是為了以後可能有的功能，而不是現在真的有什麼需求被解決。如果是一些資訊系統很關鍵的場景，就顯得風險高了——畢竟誰知道那些承諾最後會變成怎樣？而且這種問法也讓本來談判的主導權跑到賣方那邊，他只要一直畫大餅，你就只能等。
如果真想深入了解現況，其實可以換個角度，比方說直接問，「你們現在這個版本對我們某項需求能做到哪些？」或者「之前那些在產品規劃表上承諾過的新功能，到底有哪些真的落地過？能不能舉幾個例子？」用這種方式比較務實，把焦點拉回當下可執行的內容，也順便看一看廠商是不是說到做到的人。
另外，有些賣家蠻喜歡講那些即將出現的新功能啦，好像只要等等就什麼問題都沒有，其實大多數時候不太靠譜。很多時候畫面很美，落地卻卡卡的。
對了，有另外一種提問法，就是問：「你覺得你的軟體適合我們嗎？」 這其實蠻容易讓評估主動權全交給對方。通常廠商八九不離十都會回答「當然合適」啊，他們怎麼可能自己打槍生意？然後他們就會根據你的迷茫調整說詞，反而把話題引導去對他們最有利的方向。結果就是買回來發現跟自己本來想的不太一樣，那就麻煩了。
小心！產品路線圖可能是拖延戰術的煙霧彈
有時候，你把「是否適合」的定義權交給廠商，這種情況下，主導權其實就有點讓出去了。你想挑戰他們的說法或跟他們議價，反而難度會高不少。而且看起來好像也沒什麼主見，談合約、談價格都顯得弱勢。其實換個問法可能比較妥當，例如直接請對方在現場演示一下，他們的軟體到底怎麼支援某個特定流程，或者問清楚針對哪一類場景會有哪些侷限。這類問題會讓供應商根據你的需求來證明適用性，而不是空口白話。
不過在某些資訊部門裡面，不少人習慣買現成大套裝軟體，也常覺得外面買進來的東西就該決定自己的作業方式，這種提問方式反倒會加劇本來的傾向。像是「其他客戶都怎麼做？」或者「你能不能把軟體調整到配合我們？」這種問法，其實很容易讓大家更依賴外部解決方案，好像需求永遠要跟著產品走；久了搞不好內部連流程主導權都慢慢鬆動了。有的人還以為買現成東西比較保險，但如果只問「大概要花多久才裝好？」「全部要多少錢？」卻沒有追究後期客製化、維護麻煩等風險，很可能事情又沒想像中單純。
講到這裡，有人或許會突然想到別的疑慮，可這些細節往往被放在次要位置，也許是因為組織裡相關政策本身就不是太明確；總之，討論到最後，經常還是回到最初那幾個老問題。
不過在某些資訊部門裡面，不少人習慣買現成大套裝軟體，也常覺得外面買進來的東西就該決定自己的作業方式，這種提問方式反倒會加劇本來的傾向。像是「其他客戶都怎麼做？」或者「你能不能把軟體調整到配合我們？」這種問法，其實很容易讓大家更依賴外部解決方案，好像需求永遠要跟著產品走；久了搞不好內部連流程主導權都慢慢鬆動了。有的人還以為買現成東西比較保險，但如果只問「大概要花多久才裝好？」「全部要多少錢？」卻沒有追究後期客製化、維護麻煩等風險，很可能事情又沒想像中單純。
講到這裡，有人或許會突然想到別的疑慮，可這些細節往往被放在次要位置，也許是因為組織裡相關政策本身就不是太明確；總之，討論到最後，經常還是回到最初那幾個老問題。
把決定權交給廠商的致命提問方式
有的時候，組織裡的人會直接把標準或者最佳做法交給外部廠商來定義，這種情形下，自家團隊能針對自身需求設計方案的能力就很容易被忽略掉。其實，這樣一來好像更偏向於「買現成」而不是「量身打造」，漸漸地也許會讓自己陷入一種只能依賴別人商品的狀態。另外，有些企業會比較習慣去調整自己的流程來配合軟體，而不是反過來讓軟體適應企業本身的需求。只要問題問得不夠明確或是太客氣，就可能被導向那些彈性不大的市售系統，到頭來萬一規模變大或者要跟別的東西串接時，好像就沒那麼順利。
說到怎麼避免這些麻煩，有不少人建議在找廠商之前先把自己的技術、功能還有那些合規上的需求寫清楚，不一定非得鉅細靡遺，但至少心裡要有個底。這樣一來，不管問什麼，都能圍繞著自己的重點跑，也比較不會被牽著鼻子走。有些前輩會提醒，單靠口頭保證其實很難判斷系統到底行不行，所以最好請對方拿出現場演示、用戶案例、甚至某些參考資料，最好能貼近自家情境——聽說這招不少人試過還挺有效。
當然，也不能只聽好話，偶爾需要主動挖掘那些功能上沒講明白的地方，比如說哪邊有限制、有沒有什麼變通辦法，要改東西是不是額外收費……像這類細節如果提早問，其實風險點比較容易看出來，而且也方便雙方坦誠以對。有一些資深顧問會強調問題設計的重要性：與其讓供應商主導討論方向，不如自己多從組織目標和環境狀況出發，把想法梳理清楚再丟出去。雖然每個公司情況不同，但根據觀察，只要策略抓得穩，大致上都能提升談判空間——只是結果嘛，有時候還得看現場情勢啦。
說到怎麼避免這些麻煩，有不少人建議在找廠商之前先把自己的技術、功能還有那些合規上的需求寫清楚，不一定非得鉅細靡遺，但至少心裡要有個底。這樣一來，不管問什麼，都能圍繞著自己的重點跑，也比較不會被牽著鼻子走。有些前輩會提醒，單靠口頭保證其實很難判斷系統到底行不行，所以最好請對方拿出現場演示、用戶案例、甚至某些參考資料，最好能貼近自家情境——聽說這招不少人試過還挺有效。
當然，也不能只聽好話，偶爾需要主動挖掘那些功能上沒講明白的地方，比如說哪邊有限制、有沒有什麼變通辦法，要改東西是不是額外收費……像這類細節如果提早問，其實風險點比較容易看出來，而且也方便雙方坦誠以對。有一些資深顧問會強調問題設計的重要性：與其讓供應商主導討論方向，不如自己多從組織目標和環境狀況出發，把想法梳理清楚再丟出去。雖然每個公司情況不同，但根據觀察，只要策略抓得穩，大致上都能提升談判空間——只是結果嘛，有時候還得看現場情勢啦。
你們部門的採購文化正在助長這些錯誤
要怎麼讓自己的軟體和那個特定系統「真的」整合在一起？這問題有些時候會被丟給廠商，結果反而讓他們主導了對話。有些部門政策本來就亂七八糟，買現成的軟體一直被當作比較不冒險、花費也低的選項，但實際上經常不是那麼一回事。其實有時候自己打造，反而能配合那些獨特需求，因為如果廠商答應不了，又得改得亂七八糟才行。
然後啊，找軟體這件事有點像跳舞，節奏一旦被帶走，很快就跟不上。問錯問題，很容易讓自己的底牌全攤開。有將近一半的IT部門，好像都以為市面上的軟體可以解救他們，其實往往是那些期待變成陷阱。不少人把業界標準搞混了，把主導權拱手給供應商，最後落到合同膨脹、系統搭不起來、IT團隊收拾爛攤子的狀況，也不是沒看過。
曾經有技術顧問公司陪著客戶搞ERP換血、客製化專案或資料重整，大概也見過不少翻車例子。通常比較穩妥的做法，是每次和供應商碰面前，就像口袋裡已經藏好一份很明確的需求地圖，然後遇到承諾或展示時，都保留點懷疑眼光，不讓那些炫目的Demo迷惑自己。說話態度，有點像打撲克時那種不輕易流露情緒、不太容易猜透意圖的人——這樣才比較不會在挑選解決方案時失去主動權。
偶爾有人會提一句：「管理供應商最重要的地方，大概就是要把對方當合作夥伴，但千萬別變成幫你訂策略的人。願景還是要自己掌握，把他們拉回你的路線。」這觀點，在某些場景下算是蠻中肯的一種提醒吧。
然後啊，找軟體這件事有點像跳舞，節奏一旦被帶走，很快就跟不上。問錯問題，很容易讓自己的底牌全攤開。有將近一半的IT部門，好像都以為市面上的軟體可以解救他們，其實往往是那些期待變成陷阱。不少人把業界標準搞混了，把主導權拱手給供應商，最後落到合同膨脹、系統搭不起來、IT團隊收拾爛攤子的狀況，也不是沒看過。
曾經有技術顧問公司陪著客戶搞ERP換血、客製化專案或資料重整，大概也見過不少翻車例子。通常比較穩妥的做法，是每次和供應商碰面前，就像口袋裡已經藏好一份很明確的需求地圖，然後遇到承諾或展示時，都保留點懷疑眼光，不讓那些炫目的Demo迷惑自己。說話態度，有點像打撲克時那種不輕易流露情緒、不太容易猜透意圖的人——這樣才比較不會在挑選解決方案時失去主動權。
偶爾有人會提一句：「管理供應商最重要的地方，大概就是要把對方當合作夥伴，但千萬別變成幫你訂策略的人。願景還是要自己掌握，把他們拉回你的路線。」這觀點，在某些場景下算是蠻中肯的一種提醒吧。
掌握這五招讓你在下次採購談判立於不敗之地
有些人也許會記得 Robina Chatham 在《The Art of IT Management》裡曾經提過這麼一句話，大意是說：供應商最好當作合作夥伴來看，但策略還是得自己掌舵，別讓他們替你做主。偶爾在討論「自建還是外購」的時候，這句話好像常被拿出來講，畢竟不少公司在這方面猶豫不決，有時候一不小心就給廠商牽著走了。
其實，把所有評估都繫緊在自己的業務需求上，再要求現場演示啊、整合驗證之類，也沒什麼絕對新鮮。不過有人覺得這樣反而能減少那些光說不練的產品藍圖帶來的困擾。老實講，大家都聽過很多誇大的承諾，結果最後可能連個影子都沒見到。所以有些人開始偏愛那種比較結構化、有數據佐證的決策方式，不見得保證萬無一失，但大概可以當成某種程度上的防護罩。
再說回頭，其實每家公司習慣用的方法都差不多，只是強度不同罷了。有些組織會特別重視要廠商配合自己的發展方向，但也不是每次都能完全做到。至於社群媒體什麼的，好像現在誰都有帳號，你如果想追蹤作者或跟進後續內容，也可以看看他們是不是在哪個平台有露臉，比如推特X、BlueSky、Truth Social 或者 LinkedIn 吧。最後，如果看到文章尾聲了，有些平台還會請讀者按個讚或留個言之類。不一定非做不可啦，看自己感覺怎麼樣囉。
其實，把所有評估都繫緊在自己的業務需求上，再要求現場演示啊、整合驗證之類，也沒什麼絕對新鮮。不過有人覺得這樣反而能減少那些光說不練的產品藍圖帶來的困擾。老實講，大家都聽過很多誇大的承諾，結果最後可能連個影子都沒見到。所以有些人開始偏愛那種比較結構化、有數據佐證的決策方式，不見得保證萬無一失，但大概可以當成某種程度上的防護罩。
再說回頭，其實每家公司習慣用的方法都差不多，只是強度不同罷了。有些組織會特別重視要廠商配合自己的發展方向，但也不是每次都能完全做到。至於社群媒體什麼的，好像現在誰都有帳號，你如果想追蹤作者或跟進後續內容，也可以看看他們是不是在哪個平台有露臉，比如推特X、BlueSky、Truth Social 或者 LinkedIn 吧。最後，如果看到文章尾聲了，有些平台還會請讀者按個讚或留個言之類。不一定非做不可啦，看自己感覺怎麼樣囉。
