軟體採購談判：如何在業務銷售流程中保持主導權與避開常見陷阱

Ok，來聊聊軟體採購。一個很常見的場景：你跟幾個同事、主管，坐在對方那個看起來很貴的會議室裡，喝著不怎麼樣但一樣很貴的咖啡。 सामने वाला業務員，秀著他那比政治人物的微笑還閃亮的 PPT，開始畫大餅。

什麼「可擴展」、「業界標準」、「未來導向」… 各種聽起來很厲害的詞，講得好像他們家的軟體不只能解決發薪水的問題，順便還能促進世界和平。然後你就快被洗腦了，差點就要點頭簽下去。

但老實說，你得踩個煞車。這整套流程，對廠商來說，核心目標就是「成交」。在你被那些花俏功能迷惑的時候，你問的每一個問題，都可能在不知不覺中，把你手上的籌碼全部送出去。你從一個精明的買家，變成一個被牽著鼻子走的追求者。

一句話結論

在軟體採購談判桌上，你問問題的方式，決定了你是掌控全場的莊家，還是等著被收割的肥羊。問錯問題，等於是直接告訴對方你的弱點在哪。

爛問題 vs. 好問題：廠商怎麼想？

我自己是覺得，最快的方式就是直接對比。很多問題聽起來很正常，但其實都在不知不覺中削弱你的談判地位。我把它整理成一個表，這樣看最清楚。

你可能想問的（陷阱題）	廠商心裡的OS（潛台詞）	你應該這樣問（奪回主導權）
「你們其他客戶都怎麼做的？」	太好了！連自己要什麼都不知道。隨便挑幾個成功案例講，反正你也無從查證。標準答案就是我們的「最佳實踐」。	「針對我們這個特定的需求A，請在 demo 環境直接操作給我看。我們要看的是你的軟體怎麼處理我們的邊界案例B。」
「這個…可以客製化到符合我們流程嗎？」	可以啊，當然可以！合約簽了什麼都好談。（反正客製化的費用和風險是你家的事，先拿到單最重要。）	「針對這個流程，軟體的設定極限在哪？如果非得客製，選項、成本、時程、還有對未來升級的影響？給我一份細項分析。」
「你們的軟體是『業界標準』嗎？」	這問題太空泛了，當然是啊！我隨便講幾個大客戶的名字你就信了。標準由我定義。	「請提供案例，說明你們如何協助客戶符合[某個具體法規，例如 GDPR]。另外，展示一下你們如何跟[我們正在用的某個系統，例如 Salesforce]整合。」
「導入大概要花多久時間？」	喔？對時程很在意但沒給任何細節？那我就先報個最短最樂觀的時間讓你開心。之後有延誤？那是因為你家環境太複雜。	「請說明一個跟我們公司規模、資料量、系統環境差不多的客戶，他們的標準導入時程規劃是怎樣的？最常見的挑戰是什麼？」
「那總持有成本 (TCO) 是多少？」	看來是個價格導向的客戶。簡單，我先報個最低的授權費讓你上鉤，後面的維護、升級、技術支援費… 到時候再說。	「請提供一份五年期的詳細成本分析，要包含授權、維護、技術支援、教育訓練、還有整合[某個特定系統]的全部費用。」
「可以介紹一下你們的產品路線圖 (Roadmap) 嗎？」	太棒了，現在的功能不夠，沒關係，我用未來畫大餅給你。反正 Roadmap 只是參考，沒有法律效力。	「針對我們現在沒有被滿足的需求C，你目前版本有什麼替代方案？另外，你們過去承諾的 Roadmap 功能，兌現率大概是幾成？」
「你覺得你們的軟體適合我們嗎？」	（我是在賣軟體，不是在做慈善…）當然適合啊！不然我今天來幹嘛？你連自己適不適合都沒把握，那接下來就由我來主導了。	「關於我們的核心工作流程D，請直接展示你的軟體怎麼支援。另外，針對我們的使用場景E，你認為你的軟體有哪些已知的限制或不適合的地方？」

為什麼這些問題特別毒？尤其是在某些公司文化裡

我得說，上面那些問題在某些組織裡，殺傷力是加倍的。尤其是那種…嗯…內部政策有點混亂，特別是「買 vs. 自建」(Buy vs. Build) 沒個準則的公司。

這些公司通常有幾個特點：

迷信「買來的」比較好：覺得買現成的 COTS 軟體 (Commercial Off-the-Shelf) 風險比較低，可以少走很多冤枉路。但這也讓他們傾向於把廠商的話當聖旨。
流程將就軟體：不是找符合流程的軟體，而是買了軟體後，叫大家去配合軟體的流程。這真的很慘。
內部專業被輕視：當你問廠商「你們其他客戶怎麼做」的時候，其實就是在架空自己公司 IT 團隊的專業。他們明明最了解公司的獨特需求，卻被迫去遷就一個「外來和尚」。

在這種環境下，那些「爛問題」就不是單純的失誤了，它會變成一個惡性循環。你越是問那些把主導權交出去的問題，就越是強化「廠商說了算」的文化，結果就是買回一個超級貴、綁手綁腳、又難用的系統，然後 IT 團隊變成最大的受害者，整天在處理客製化失敗留下的爛攤子。

怎麼做：奪回主導權的幾個關鍵動作

好吧，吐槽完了，還是要給點實際的建議。要避免掉進陷阱，其實就是把順序反過來。不是聽廠商說他有什麼，而是你明確告訴他，你需要什麼。

我自己總結幾個重點：

先把功課做足：在跟任何廠商接觸前，先把自己的需求定義清楚。不是模糊的「我想要一個 CRM」，而是「我需要一個能跟我們 ERP 串接、能處理每日至少一萬筆訂單、而且行銷部門需要有自訂報表功能的 CRM」。越具體越好，白紙黑字寫下來。
眼見為憑，不要聽信故事：所有功能，都要求「Live Demo」。廠商說他們的客戶用得很成功？很好，請他們提供案例研究報告，或是讓我們跟那個客戶聊聊。所有說法都要有證據。
專門問「限制」在哪：這招超實用。不要只問他能做什麼，要一直追問他「不能做什麼」。例如：「你這個模組的設定上限是幾筆？」、「如果我想串接我們內部開發的 API，最壞情況會是什麼？」、「哪些客製化會導致我未來無法一鍵升級？」這能逼廠商說實話。
控制對話的主導權：所有問題都要從「你家」出發。不是「你們的軟體如何…」，而是「我們的這個流程，你的軟體要如何支援？」。讓廠商繞著你的需求轉，而不是你跟著他的功能跑。

對了，順便提一下，尤其是在台灣我們很愛講 CP 值，這很容易讓我們掉進總持有成本 (TCO) 的陷阱。廠商報一個很低的初期價格，看起來 CP 值超高，但後續的維護費、升級費、顧問費加起來，五年後你會發現自己買了一個錢坑。這點真的要小心。

有一本書，叫《The Art of IT Management》，作者是 Robina Chatham，我覺得她講得很好。大意是說：「你要把供應商當夥伴，但絕對不能讓他們變成你的策略顧問。願景必須是你自己的，你只是要求他們來實現這個願景。」這句話，對於那些在「買」跟「自建」之間搖擺不定的公司，真的該裱框掛在牆上。